整合营销时代的渠道扁平化

从计划经济向市场经济转型的初级阶段，整个国家的经济和市场欣欣向荣，只要有一个门店，无论经营什么品牌或者产品，都能有源源不断的利润，这种井喷式的市场需求，使很多经销商享受着这种小富即安的生活。企业为了自身的发展，加强了对终端的推动，在别无选择的情况下开始自建渠道，以TCL为代表的家电企业，对渠道的精耕细作取得了空前战绩，诱使很多企业纷纷效仿，“渠道扁平化”成为各行各业制胜的法宝，一谈起渠道必是“精耕细作”、“决胜终端”之类的概念，一时间，渠道扁平化成为营销核心的话题。

然而，营销环境在不断地变化。

首先是消费者变化，过去经销商销售什么，消费者购买什么，消费者基本没有话语权，现在的消费者对信息的把握及时准确，购买产品的选择余地大，尤其是“80后”和“90后”，他们购买东西前先在网络搜搜品牌、价格、款式以及用户的评价，然后再做决定，想在他们身上赚取暴利，除非是垄断行业，否则非常困难。

其次是竞争环境和规则的变化，过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的，虽然竞争激烈，但仅停留在价格战和促销战层面，终端是产品的唯一出口，所以谁掌控了渠道的终端，谁就拥有话语权。而今天产品在朝个性化发展，产品的功能变得越来越强大，销售渠道也越来越丰富，尤其是电子商务的兴起，打破了原有传统渠道的生态平衡，促使渠道结构和终端发生变化：“鼠标+水泥”（电子商务+实体店面）的结合，让消费者感性体验，理性购买，终端变成了一个产品的展示平台，销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。

再次是推广手段与方式的变化，过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式，现在的推广方式是试用、体验和互动，线上线下相结合，打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。

更何况，传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素：

一是一批优秀的经销商已经成长起来。经过残酷的优胜劣汰，经销商向两端集中：要么是规模大、效率高的综合型经销商，要么是定位准、服务好的专业型经销商。这些优秀的经销商一般都比较年轻，受过良好的教育，大部分有过大企业工作背景，因此，在经营理念、团队管理、系统建设等方面都有卓越的表现。他们更懂得整合经营：产品的量利结合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、标准化的服务体系。除了以高效分销和终端维护见长的平台型经销商外，还涌现出一批细分领域的专业强者，他们或专业运作某一品类，或聚焦于某一类渠道，有着企业自身难以比拟的专业能力与核心资源。

二是高额的运营成本让企业不堪重负、疲于应对。传统产品的深度分销要求必须投入大量的人力、物力和财力，才能实现扁平化的“精耕细作”，但在各项运营成本奇高、人员短缺的今天，企业还面临着研发、生产和品牌建设等的关键前后端竞争，无法维持高昂的渠道费用。

三是管理的复杂程度使企业对渠道扁平化运作产生质疑。企业管理体系和能力的缺失、人才匮乏再加上高速流动性，企业稍有不慎都会有灭顶之灾，这种风险让企业开始从前端向后方转移。